管理學(xué)-[ 美] 斯蒂芬P 羅賓斯著_4.TXT

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意見清楚地告知變革推動(dòng)者，并提出證據(jù)，則這種形式的阻力就可能對(duì)組織有益。

降低阻力的策略管理當(dāng)局確定了有害的變革阻力以后，可以采取哪些措施予以克服呢?我們提出六種策略，供管理者或其他變革推動(dòng)者處理變革阻力時(shí)參考使用。

教育與溝通通過與員工們進(jìn)行溝通，幫助他們了解變革的理由，會(huì)使阻力得到降低。

這一策略假定，阻力的根源在于信息失真，或者是由不良的溝通造成的。

如果員工們了解到全部的事實(shí)，澄清了他們的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)，那么其阻力就會(huì)自然減退。

而這可以通過個(gè)別會(huì)談、備忘錄、小組討論或報(bào)告會(huì)等取得。

這種策略能否見效?要是阻力的根源確實(shí)在于不良的溝通，且勞資雙方呈現(xiàn)一種相互信任、相互信賴的關(guān)系，那么它會(huì)有效果的。

但假如這些條件不存在，它就不可能成功。

另外，這一策略所需投入的時(shí)間和精力也應(yīng)當(dāng)相對(duì)其優(yōu)點(diǎn)作出權(quán)衡，特別是當(dāng)變革觸動(dòng)到許多員工時(shí)。

參與一個(gè)要是參與了變革的決策，他就不容易形成阻力。

因此，在變革決定之前，需要將持反對(duì)意見的人吸收到?jīng)Q策過程中來。

假如參與者能以其專長為決策作出有益的貢獻(xiàn)，那么，他們的參與就能在降低阻力、取得支持的同時(shí)提高變革決策的質(zhì)量。

不過，這一策略也有缺陷，即可能帶來次等的決策，并耗費(fèi)許多時(shí)間。

促進(jìn)與支持變革推動(dòng)者可以通過提供一系列支持性措施減少阻力。

如果員工對(duì)變革的恐懼和憂慮很強(qiáng)，那么，提供員工心理咨詢和治療、新技能培訓(xùn)以及短期的付薪休假等可能有助于促進(jìn)他們的調(diào)整。

這一策略與其他策略一樣，也是有缺陷的。

其中之一是消耗時(shí)間。

另外，它的推動(dòng)花費(fèi)較大，且沒有成功的把握。

談判變革推動(dòng)者處理變革潛在阻力的另一方式是，以某種有價(jià)值的東西來換取阻力減低。

比如，如果阻力集中在少數(shù)有影響力的個(gè)人中，可以通過談判形成某一獎(jiǎng)酬方案使這些人的需要得到滿足。

談判作為一種策略，尤其在阻力來自于某權(quán)力源如工會(huì)時(shí)更為適用。

但其潛在的高成本是不可低估的。

這種策略還有一個(gè)危險(xiǎn)，即一旦變革推動(dòng)者為克服阻力而作出讓步，他或她也就可能面臨其他有權(quán)勢者的勒索。

操縱與合作操縱是將努力轉(zhuǎn)換到施加影響上。

如有意扭曲事實(shí)而使變革顯得更有吸引力，隱瞞具有破壞性的消息，制造不真實(shí)的謠言使員工接受變革等，這些都是操縱的實(shí)例。

一個(gè)公司的管理當(dāng)局可能威脅說，員工們要是不接受全面的工資削減方案，它就要關(guān)閉這家工廠。

盡管實(shí)際上并無關(guān)閉工廠的打算，但這樣說就是使用了操縱。

合作是介于操